国有企业推进“三项制度”改革的成效、问题和对策（集团公司）**总书记对国有企业提出“两个一以贯之”重要要求，为国有企业改革发展指明了方向。按照中央、市委和市国资委部署要求，X年下半年，X集团有限责任公司全面启动以职业经理人改革为核心的人事、劳动、分配“三项制度”改革，取得积极成效，同时也面临一些突出问题，需要不断创新思路予以解决。一、主要成效一是坚持制度先行，优化顶层设计。共修订补充薪酬管理、绩效考核、工资总额、用工管理等各项制度X项，修改完善条款X余条。二是坚持应改尽改，早改革早主动。X户二级企业、X户三级企业全面实施了职业经理人改革，通过市场化招聘和聘任制方式选聘职业经理人X人，走在了国资系统前列。三是坚持求真务实，落实“三能机制”。全面深化薪酬分配、全员考核和劳动用工改革，加大企业内部分配和绩效考核权重，畅通员工系统内流动和依法退出渠道，探索强化中长期激励机制，出台《超额利润奖励办法》，实现了经济效益与工资总额同向增减、挂钩联动，干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的体制机制不断完善。四是坚持结果导向，提高发展质量。X年X集团主业利润完成X.X亿元，比年初下达的X.X亿元主业利润指标超额X%。X年X月，营业收入X.X亿元，同比增长X.X%，利润总额X.X亿元，同比增长X倍。二、存在问题通过围绕“改革效益、改革效力、改革效能、改革效率”对企业“三项制度”改革成效进行评估，发现部分企业在一定程度上还存在思想认识不到位、市场意识不够强、容错机制不健全等问题。思想认识不到位，改革创新招法不多。一是存在“狼来了”的惯性思维。改革开放以来，国家一直不断推进国有企业改革，从放开企业生产经营权，到实施厂长负责制，从探索实施股份制改革，到掀起以“破三铁”（铁饭碗、铁工资、铁交椅）为中心的企业内部机制改革，可以说国有企业改革步伐一直不断，改革只有进行时，没有完成时，导致一些国有企业“改革操盘手”习以为常。二是存在内涵把握不准、“旧瓶装新酒”问题。X年推行实施的“破三铁”，其核心内容与此次推行的“三项制度”改革一致，但市场经济下的“新三铁”和计划经济下的“旧三铁”在成因、形式和内涵上差别都很大，不能用老思路解决新问题。市场意识不够强，改革成效仍有差距。一是市场化程度不高。评估结果显示，企业的失分点普遍在“市场化对标指标、市场化引进外部中高层管理人员占比和员工通过考核进行降职、降级、降档或调整乃至市场化退出”等几个方面。由于企业性质、工艺设备、管理模式等多方面原因，企业与市场中同行业、同规模先进企业对标对表主动性不强，习惯于自己与自己对比，市场化意识欠缺，有时不能客观看待改革要求。二是改革深度不平衡、不充分。由于企业产业背景、经营效益、员工认识等差距，导致企业在推动“三项制度”改革中力度深度不一，改革效果不平衡。例如，有的企业改革下属企业改得快，但改革本级改得慢；有的企业劳动用工机制较灵活，但薪酬机制没有跟上；有的企业干部选拔培养机制很健全，但退出机制不配套。三是考核评价体系不完善。例如，在选聘职业经理人时，仅满足市场化是不够的，选聘的人选应既能为企业带来新思想、新理念，同样要对企业有感情、有情怀；既要与专业水平、业务能力匹配，也要与管理能力匹配。容错机制不健全，勇于担当底气不足。一是缺乏“试错”机制。国有企业在改革初期享受到了改革“试错”机制的红利，如在实施股份制资产评估中对企业专利等无形资产未计价、员工可向企业借款入股等。当前，国有企业在实施改革时既要防范国有资产流失，又要考虑社会民生信访稳定，“试错”机制不足，造成企业在研究改革思路时，有求稳怕乱思想，心有顾虑，不敢创新。二是放权力度不够。现代企业制度是以企业法人制度为主体，以公司制度为核心，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。企业要完成自身生产经营任务，也要完成上级要求的各项工作任务，企业法人和董事会的经营自主权受到一定影响，企业希望在“干部选拔、薪酬考核”等方面有更大的自主权。三、对策建议强化“四个结合”，形成工作合力。一是坚持“三项制度”改革与企业思想政治工作相结合。充分发挥企业党委领导作用，强化党组织对改革的政治引领，确保改革朝着正确方向推进。企业宣传部门要在发挥党员先锋模范作用的基础上，通过开展“三项制度”改革专项学习答卷或有奖征集等活动进行广泛宣传，获得广大职工理解支持，营造人人争当改革先锋的氛围。二是坚持“三项制度”改革与健全改革责任体系相结合。加强组织领导，落实领导责任，将“三项制度”改革工作纳入对二级企业负责人绩效考核中，科学合理设置考核指标，建立分工明确、环环相扣、层层传递的责任链条，确保改革各项任务落到实处。三是坚持“三项制度”改革与加强企业文化建设相结合。“三项制度”改革不仅是一个完善用人和分配制度、转换经营机制的过程，更是一个统一思想、更新观念、更新理念的过程。工会与生产管理紧密结合，通过开展降本增效专项评比、安全生产月等活动引导构建员工共同的核心理念和价值追求，通过深层次的文化支持，使员工在行为方式和思维方式上取得根本改变，真正获得职工对改革的认同感、奉献度、忠诚度。四是坚持“三项制度”改革与企业其他改革任务和提质增效相结合。“三项制度”改革最终落脚点还是要体现在通过改革带来的效益上，而企业盈利能力涉及企业管理、生产经营、外部市场等诸多因素，新的“三项制度”改革也不再仅仅局限于人事、薪酬和劳动用工改革，要将“三项制度”改革与企业其他改革工作统筹考虑，协同推进，通过改革带动企业内部管理水平的提升、生产经营的稳定、市场的开拓、品牌的做大，进而让企业行稳致远长久发展。强化党的领导，健全治理体系。一是全面完成党建入章程，将党的领导融入公司治理各个环节，实现制度化、规范化、程序化。建立完善“X+X”权责清单，明确“三重一大”党委会前置审核是董事会、经理层决策的前提，发挥把方向、管大局、保落实作用。二是加强董事会建设，落实董事会职权。完善董事会运作办法，探索董事会评价办法，建立健全董事会专门委员会，进一步提升“审计、战略投资、提名和薪酬考核”等方面决策的科学性、合理性。建立健全外部董事选聘和管理制度，拓宽外部董事来源渠道，逐步实现外部董事原则上占多数，规范董事会运作，全面依法落实董事会各项权利，发挥定战略、作决策、防风险作用。三是保障经理层依法行权履职。坚持国有企业领导干部“X字”标准，坚定理想信念、厚植爱国情怀，始终与党同心同德、同向同行，打造一批又红又专的职业经理人队伍。全面建立董事会向经理层授权管理制度，依法明确董事会对经理层的授权原则、管理机制、事项范围、权限条件等主要内容，充分发挥经理层谋经营、抓落实、强管理职责。严格落实总经理对董事会负责、向董事会报告的工作机制，强X作监督，为经理层开展工作创造条件。进一步简化实施市场化职业经理人改革的国有企业选拔干部程序，为赋予职业经理人更大经营决策权、人事任命权提供政策依据。强化对标先进，突出市场化方向。一是推动企业建立市场对标机制。全面对照国内国际市场竞争要求，对标行业龙头企业，对企业发展战略、机构设置和制度建设等情况进行全面梳理、调整和完善，逐步建立符合市场化的考核体系，加快形成反应灵敏、运行高效、充满活力的市场化经营机制。二是健全完善考核评价机制，强化考核结果运用。建立“三项制度”改革年度评价机制，以问题为导向，推动企业制定符合自身实际的个性化深化改革方案，将“三项制度”改革做深、做细、做实。以完善企业领导班子薪酬与考核体系为抓手，建立以经营业绩考核为核心，企业综合管理与企业党建考核为两翼，科学、完整、高效、统一的考核评价体系，逐步加大考核中与经济效益挂钩的可量化的指标比例，充分发挥考核的指挥棒作用。三是不断深化经理层成员任期制和契约化管理。全面实行经理层任期制管理，签订聘用协议和业绩合同，按照约定严格考核、实施聘任和解聘、兑现薪酬，逐步实现职业经理人市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出。四是全面推进用工市场化。健全公开、平等、竞争、择优的市场化招聘制度，实行有利于吸引和留住关键岗位核心骨干人才的政策。推动企业建立人力资源市场平台，将各级企业用工集中管理，为通过考核需要转岗或进入待岗的职工提供就业平台，盘活集团内部人才资源，优化人工成本，促进人才高效有序流转。五是完善市场化薪酬分配机制。在全面实施工资总额管理和动态调整机制基础上，不断推动企业深化内部分配机制改革，在健全完善按市场化考核体系的基础上，形成按业绩贡献决定薪酬的分配机制，实行全员绩效考核，一岗一薪、易岗易薪。推动企业建立对急需的核心关键人才、高层次管理人才协议工资制度，不断推动薪酬分配向作出突出贡献人才和一线岗位倾斜。六是探索实施多种方式的中长期激励机制改革。制定中长期激励机制改革方案，通过明确改革指导思想、方案内容、遴选确定试点企业、建立工作保障机制等方式，重点推动、总结推广、以点带面全面推动实施中长期激励机制改革，引导企业建立健全生产要素由市场评价贡献、按贡献决定报酬的中长期激励约束机制，建立企业与职工的利益共同体、责任共同体和命运共同体。聚焦关键岗位核心人才，探索在工资总额范围内建立超额利润分享机制，探索在具有较高风险和不确定性的创新业务领域国有企业，按照风险共担、利益共享的原则建立跟投机制。免责声明：图文来源网络征集，版权归原作者所有。若侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本站联系，我们将及时更正、删除！谢谢！